Resiliencia Empresarial

En un mundo donde la incertidumbre se ha convertido en regla, y los cambios son el pan nuestro de cada día, la resiliencia empresarial toma mayor relevancia. En los últimos años, hemos pasado por COVID, alzas de tasas por la Fed, variaciones en el precio del petróleo, cambios acelerados de digitalización e inteligencia artificial, bipolarización de opiniones, grandes cambios de gobiernos, la guerra en Ucrania… en fin, vivimos en un mundo desordenado y ambiguo.

Todos estos factores pueden afectar mucho la actividad comercial. Los líderes de empresas toman medidas para afrontar cada crisis que les afecte significativamente. Sin embargo, no todos lo hacen de forma que pueden salir fortalecidos después de cada tormenta. Un reciente artículo por Ranjay Gulati, Invirtiendo en Crecimiento durante la Incertidumbre, publicado en HBR, plantea que las empresas y sus líderes tienden a cortar costos para mantener la rentabilidad, pero son pocos los que identifican oportunidades que les ayuden a emerger fortalecidos tras la crisis.

Las crisis pueden hacer que las empresas pierdan su norte y que los líderes reaccionen de modo defensivo, recurriendo principalmente a la eficiencia para mantener la rentabilidad, pero los líderes resilientes son capaces de gestionar los costos y, a la vez, identificar y ejecutar acciones que los beneficien a largo plazo. Toman acciones protectivas y prospectivas a la vez.

Al afrontar crisis, es natural entrar en modo de pánico, pero los CEOs y gerentes generales más exitosos analizan con cabeza fría la situación antes de reaccionar precipitadamente. Para salir bien parados de las crisis, Gulati propone cultivar 3 modos de pensar: buscar sentido a las cosas, buscar nuevas formas de generar valor con recursos limitados y balancear las necesidades de los grupos de interés.

1. Buscar sentido a las cosas. Cuando no sabemos qué pasará, tanto a nivel personal como empresarial, es común esperar un poco a ver que pasará. Pero esto no es suficientemente bueno. Hay que preguntarse qué podría ocurrir en distintos escenarios, cómo cambiarán las necesidades de los clientes, cómo debe adaptarse la empresa para añadir más valor. Una vez encontramos un camino sensato, hay que ejecutar un plan de acción. Por ejemplo, una empresa que espera diferenciarse por un servicio al cliente personalizado no debe correr a recortar planilla a lo largo y ancho de la organización si esto afecta el resultado final, quizás haga más sentido congelar el reclutamiento e invertir en capacitación enfocada en servicio. Buscar una dirección que haga sentido hará que el equipo interno se sienta más seguro y optimista ante la crisis.
2. Nuevas formas de generar valor con recursos limitados. Cuando las ventas bajan, como suele ocurrir en tiempos de incertidumbre, la primera reacción es buscar eficiencias. Pero la eficiencia puede desenfocar la importancia de ofrecerle valor significativo a los clientes. En momentos de crisis, las organizaciones resilientes analizan los productos y unidades de negocio objetivamente, y desinvierten en lo que no genera valor e invierten en donde ven mayor potencial. La clave no es solo buscar eficiencia, esto es algo que toda empresa debe hacer; la clave está en buscar incansablemente cómo generar mayor valor para la audiencia objetivo y cómo invertir en el futuro con recursos limitados. Si una empresa afronta una crisis, si debe ser agresiva en buscar ahorros, quizás deba postergar algunas inversiones, pero también debe utilizar parte de los ahorros en lo que espera construir a futuro, ya sea en talento, infraestructura, tecnología o capacidades en general.
3. Balancear necesidades de los grupos de interés. No es fácil balancear los intereses de clientes, empleados, proveedores, inversionistas y comunidades. Cada grupo tiene intereses que pueden estar en total conflicto. En tiempos de crisis, cada grupo quiere proteger sus intereses. Ante estas situaciones, los líderes resilientes no se ceden a cualquier presión, sino que discuten estas tensiones con los grupos de interés y desarrollan formas creativas de responder a las distintas necesidades, atendiendo necesidades de corto plazo sin perder de vista lo que se espera lograr en el mediano y largo plazo. Una empresa que sabe que va a ver sus ingresos afectados por un periodo podría, por ejemplo, negociar temas de financiamiento con proveedores, pagos de dividendos, recortes de planilla y bonificaciones anuales, de forma que proveedores, accionistas y colaboradores reconozcan que hay una crisis, se están atendiendo sus necesidades y a la vez, se mantiene la inversión en las cosas más importantes.

La resiliencia empresarial es clave. Responder a la adversidad en modo supervivencia ya no es suficiente, hay que buscar las oportunidades ocultas para salir adelante más fuertes.